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@thebrecht
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theGoal.md
# 目標:簡單有效的常識管理
## The Goal: A Process of Ongoing Improvement
```
作者:Eliyahu M. Goldratt
出版: 1984初版,2014第4版
```
![enter image description here](https://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/0/0e/The-goal-bookcover.jpg)
## 作者簡介
高德拉特
  高德拉特博士是以色列物理學家及企管大師,20歲時他就立志要教導別人正確的思考方法,對於傳播正確的觀念抱著極大的狂熱,可以一天只睡三個小時,奔波世界各地發表演說,亦曾於2006年10中旬訪問台灣。他創立「高德拉特學會」,於全球廣設分部訓練TOC人才,輔導對象除了通用汽車、波音飛機等大企業外,還包括教師、美國空軍將領等各行各業。
  他的第一本企管小說作品《目標》大膽地藉著小說的手法,說明如何以近乎常識的邏輯推演,解決複雜的管理問題。但起初並未得到出版商青睞,他們質疑:「由物理學家寫的企管小說?把科學方法應用在企業管理上?沒有人會讀這樣的一本書。」高德拉特不氣餒,利用商展和各種機會,自己推廣這本書,不久信件就如雪片般飛來。一位企業主管在信上告訴他:「這正是我一直在尋找的書!我規定所有員工在讀完這本書以後,才准休假,這本書讓我們公司脫胎換骨!」
  高德拉特隨後把本封信連同全部書稿,寄給北河出版社,一本暢銷書於焉誕生,連品管大師戴明博士讀了以後,都大力讚揚。本書一炮而紅,長銷近三十年,並被英國《經濟學人》雜誌譽為最成功的一本企管小說。
  繼《目標》之後,他還寫了暢銷書《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》、《仍然不足夠》(以上四本中文版皆由天下文化出版)。
## 角色
### 羅哥(Alex Rogo)
主角,優尼公司白靈頓鎮工廠廠長
### 鐘納(Jonah)
物理學教授,羅哥修過他的課,在小說中扮演蘇格拉底式的嘴炮最威顧問
### 皮區(Bill Peach)
事業部副總裁
### 法蘭
羅哥的祕書
### 劉梧(Lou)
工廠財務長
### 史黛史(Stacey)
物料經理
### 茱莉(Julie Rogo)
羅哥的太太
### 唐納凡(Bob Donovan)
生產經理
### 雷夫(Ralph Nakamura)
資料分析經理
### 賀比(Herbie)
羅哥兒子大衛的同學,因在健行中走得慢,被羅哥拿來比喻為企業中的瓶頸
## 故事
### 1. 晴天霹靂
事業部副總裁皮區因為一筆延誤7個星期的訂單而到工廠來催促,要他們今天一定要出貨,並通知主角羅哥,工廠績效越來越糟,如果三個月內沒有改善的話,他會關閉工廠
### 2. 把我買下來!
在工廠緊急調度下,終於把延誤的訂單趕出來。但羅哥也意識到,工廠一定有問題,只是他不知道問題在哪裡,他已經極力壓低成本,效率也不錯,但是工廠還是一定在延期交貨,積壓一堆訂單與零件。三個月的期限讓必須找到方法
### 3. 人人自危
到總部開會,發現情況不只是工廠有問題,整個事業部岌岌可危,要是工廠情況不改善的話,整個事業部有可能會被拍賣掉。
### 4. 機器人真的提高了生產力嗎?
主角開會時想起之前在機場轉機時偶遇之前的物理學教授鐘納。閒聊時,羅哥談到自己的工廠使用了機器人,生產力提升36%,鐘納則反問多賺了36%的錢嗎?接著羅哥繼續逼問,機器人能讓他們每天多完成一個產品嗎?公司有因此裁員精簡人力嗎?有降低存貨嗎?
羅哥試著反駁說工廠的生產效率平均超過90%,零件平均成本也大幅下降,他們的競爭力是提升的。鐘納則鐵口直斷說,工廠的存貨一定增加了,而且交貨的情況一定落後了。事實上,羅哥經營的就是一家沒有效率的工廠。
鐘納在一番折磨式蘇格拉底問答後,丟給它本書最重要的原則「生產力是一個把公司帶向目標的行動。每個能讓公司更接近目標的行動都是有生產力的行動,每個不能讓公司接近目標的行動都沒有生產力」,他告訴羅哥,除非他知道目標是什麼,否則生產力就毫無意義可言。然後就丟下不知道自己公司的目標是什麼的羅哥搭機離開了。
### 5. 目標是什麼?
羅哥從第3章的會議中開溜,跑去一家餐廳思考鐘納的問題,在一輪辨證,發現採購發揮成本效益、僱用人才、生產有品質的產品、銷售有品質、爭取市佔率都只是手段,真正的目標是再簡單不過的道理,企業的存在的目標只有一個,就是「賺錢」,只有朝著這個目標前進的行為才是有生產力的行為。因此他必須讓工廠開始為優尼公司賺錢。
### 6. 工廠到底賺不賺錢?
一回到公司,他就發現有三個工人在看報紙,氣得他叫領班讓他們有事做。但冷靜下來後,他也開始反思,雖然叫他們回去工作,但這樣就有生產力了嗎?
於是羅哥發現,自己沒有適當的工具來衡量生產力。於是他叫來工廠財務長劉梧,討論之後確認了解公司是否賺錢的指標是:淨利、投資報酬率和現金流量。要讓公司賺錢,就是要提高淨利來賺錢,同時增加投資報酬率和現金流量。
老婆茱莉打電話來番羅哥沒依照約定回家吃飯。
### 7. 決心放手一搏
在衡視公司狀況,究竟要戰或要留,在思考後決定留下來救公司,因此必須找到鐘納求助。
### 8. 有效產出、存貨與營運費用
回羅哥的老家,找到以前的通訊錄,和羅哥聯絡上,確認自己對目標和衡量工具的想法是否無誤,鐘納肯定他的想法,並提出他自己的指標:
```
1. 有效產出(throughput) : 有效產出就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速率
2. 存貨(inventory) : 整個系統投資在採購上的金錢,而採購的是我們打算賣出去的東西
3. 營運費用(operational expense) : 系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢
```
鐘納提醒羅哥,要把眼光放在整個組織上,而不是只談製造部門,或是一家工廠,或是工廠裡的一個部門,不要著眼在局部效益。
說完鐘鈉就掛了電話,留下一團疑惑的羅哥。
### 9. 三個基本問題
羅哥在隔天整理了電話中的討論,將目標整理為「增加有效產出,但同時減少存貨和營運費用」。
回到工廠後,羅哥找來財務長劉梧、存貨控制的史黛西、生產經理唐納凡來開會,討論公司的產出、存貨和營運費用的問題。發現現實是公司為了增加效率而生產過多未來可能用上的零件,但配裝上真正需要的零件卻經常缺貨而無法準時裝配出貨。
羅哥於是跟三個部下說,我們沒有根據目標來管理工廠。
### 10. 都包含「金錢」兩個字
羅哥跟部下解釋目標是什麼,他的觀念從何而來。
財務長根據目標定義,發現它都和錢有關。「有效產出」是我們收進來的錢、「存貨」是目前積壓中的錢、「營運費用」則是為了讓有效產出能夠發生,而付出去的錢。為了簡化細節,可以說任何花掉的錢都是營運費用,任何可以藉由銷售而回收的投資都算是存貨。
羅哥告訴史黛西和唐納凡,工廠再不見起色,三個月後就會被關廠,大家必須努力一起救工廠。於是部下們建議羅哥,飛去找人在紐約的鐘納,搞清楚工廠該怎麼改善。
### 11. 我不要猜謎,我要解答
茱莉抱怨為什麼那麼臨時去紐約,又番一陣。
去到紐約後,鐘納只有一些時間可以跟羅哥討論,於是他提供幾個原則讓羅哥去思考。
首先他說「時時刻刻都在工作的工廠,是非常沒有效率的工廠」,一般的廠長都在追求「平衡的工廠」(balanced plant),意謂每一種資源的產能都能和市場需求達到完全的均衡,產能不足,無法滿足市場需求,產能過剩,則浪費營運成本。也因此工廠都努力讓每個人有工作做。
但平衡的工廠只是錯誤的假設,真的能做到的結果,有效產出會下降,存貨會大增,營運費用也會跟上。原因是「依存關係」(dependent events)、和「統計波動」(statistical fluctuations)。
依存關係:一個事件必須等待其他事件發生後,才能發生,作業有順序性的依存關係
統計波動:統計上的波動,指某些無法精確估計的資訊,例如廚師作菜的時間、餐廳需要多少雞蛋,這種估算會有統計上的波動。雖然長時間統計會趨於一個穩定的數字,但這裡有玄機。
解說完後,鐘納就要走了,羅哥氣得說他要的是解答,不是猜謎。
但鐘納還是說,等他想通兩個現象結合對工廠具有什麼意義時,再打電話給他,就走人了。
### 12. 工作永遠都排第一位!
茱莉為了氣羅哥,故意和朋友去單身酒吧,兩人吵了一陣後,羅哥試圖改善現狀,於是答應週末跟茱莉好好過一個週末。
### 13. 荒野探險的啟示
週末一大早,兒子大衛就拉著羅哥,原來之前答應要帶他去參加學校健行,協助領隊。整個健行要穿過森林,到達10英里外的魔鬼峽谷紮營過夜,隔天一早再回到出發點。
出發沒多久,整個隊伍就拉得很長,並了控制這個情況,他找到帶頭的小朋友,要他用中等的步伐前進,並要大家跟著他的速度,不要超過他。
沒多久,他發現隊伍中有個胖孩子賀比,卡在隊伍中,造成隊伍成員之間的距離落差。除此之外,隊伍行進的速度也不如他預期。
經過觀察和思考後,他認為行進的速度無法達到統計意義上的平均,而是前一個小孩的速度會影響到後一個小孩,而慢的小孩,會實際影響到行進的速度,而非帶頭的小孩。這個情境讓他可以套入依存關係和統計波動,並轉換成工廠營運上的意義。
就這樣,午餐時間到了。
### 14. 火柴遊戲與生產流程
在午餐時間,羅哥想到一個火柴遊戲,可以用來表達並驗證依存關係和統計波動。
每個小孩有一個碗,代表他們的工廠,而擲出的骰子數,就是他們生產出產品(火柴)數量,小孩彼此之間有前後的生產關係,前一個小孩的火柴會給後一個小孩,而這就是生產鍊中可供運用的材料數,換言之,如果後面的小孩丟出6,但前一個小孩只給他3個,而他自己本來的碗裡前一次留下來1個,這樣他只能生產出4個給後一個小孩,藉由1~6的中間數3.5來衡量小孩之間的生產績效,績效不佳的晚上要洗碗。
### 15. 恍然大悟
午餐結束,隊伍繼續前進,走沒多久,羅哥發現賀比變成隊伍中的最後一個了,原來他走得慢,為了不影響後面的人,他就自己跑到最後去了。但是隊伍行進的狀況還是沒有改善,整個隊伍還是拉得很長,這樣下子,健行隊伍很難在預定的時間抵達。
羅哥靈光一閃,改叫賀比帶領隊伍,事實上有效產出(行進的速度)是由限制(賀比)來決定的,其他走得更快的人,只是在浪費精力(產出),於是只能由賀比來帶隊,並想辦法提升他的速度(移走他包包中過重的東西,交由其他小朋友來帶),才是改善隊伍的關鍵。
透過這項改變,終於有效提升行進的速度,在預定時間抵達魔鬼峽谷。
### 16. 太太離家時
中二的太太茱莉因為羅哥帶小孩去健行而忘了他們約好要共度週末,受不了自己總是被當成最一名,留了一封信就離家出走。
羅哥聯絡了幾個她會去的地方,但是都找不到人,想報警也不受理。
### 17. 危機處理
星期一一早,羅哥安頓好小孩後,去到工廠,馬上就有災難在等他。
事業部的生產力經理史麥斯說羅哥的工廠有100個組件沒交給他們,造成無法出貨,限定他一定要在今天內交出來。
羅哥(很奇怪地)跟部下三人組分享了他在健行中獲得理論,但三人眾不太買單。後來討論今天面臨的問題,機器人最高的產能是每小時25個組件,只要工人可以提供給機器人這個數量,應該能在今天交出組件。
羅哥說,依照他的模型,工人提供零件的數量,不會剛好等於25個,而是有時多一點,有時少一點,這樣統計波動大家都同意,這樣子就會影響到機器人的生產速度。於是他要求開工後工人每小時要紀錄他們的生產零件量。
羅哥這時和生產經理唐納凡打賭10塊錢,他覺得他們今天交不出貨。
趁著空檔,羅哥去接他母親到他家,以便茱莉不在的期間,可以照顧兩個小孩。
回到工廠時,唐納文說,工人已經在4點完成100個零件,等機器人處理完後,5點前應該可以出貨。
不過當工人完成零件的紀錄表一拿上來,就發現他們並非每小時交出25個零件,一開始因為準備問題,第一個小時只交出19件,第二個小時只有21件,雖然後續趕工超出25件,但由於機器人每小時處理件數就是25件,所以果然無法在5點前最後一般運輸車來時完成組件。
羅哥跟事業單位雖然交涉成功,可以明天一早再交,不過這次的事件也突顯出趕工也無法處理狀況,同時也驗證羅哥的賀比理論是對的。
### 18. 尋找生產瓶頸
茱莉有打電話回家給小孩,卻不肯透露人在哪裡,繼續中二。
新的工作天,和部下三人眾討論經過這次的事件,如何找出生產的瓶頸,答案就是打電話給鐘納大神。
羅哥報告他的理論和工廠新事件後,鐘納建議,必須把工廠的資源加以分類,分成瓶頸資源和非瓶頸資源。
瓶頸資源:任何資源,只要它的產能等於或少於它的需求,就是瓶頸。
非瓶頸資源:產能大於需求的資源。
鐘納進一步指出,不應該在產能和需求之間求取平衡,要平衡的是工產中的流量,而不是產能。
理論上,流量應該要稍小於需求是最理想的狀態,以免市場需求降低時,就會有賠錢產生。
瓶頸無所謂好壞,只是現實,找到瓶頸,可以控制通過系統和進入市場的流量。
和鐘納通完電話後,他們就展開「尋找賀比」的計劃,找出工廠中的瓶頸資源。
最後找到的賀比,是工廠中唯一一台、最昂貴、最有效率的零件加工設備NCX-10數值控制機。
NCX-10的高效率在製程中,一個零件可以節省4分鐘的加工時間。雖然如此,過去老機器比較多台,可以平行處理,而它雖然減少了操作人數,但是訓練操作機器新人的時間卻要長達半年。因此它同一時間能處理的零件數,少於過去的數量。
此外,也找到賀比2號,是熱處理鍋爐,進鍋爐的零件經常在排隊,但是進鍋爐的零件卻常常填不滿整個鍋爐,利用率不足。(零件的加熱的條件不同,因此只能一批批進)
這兩個賀比讓他們傷腦筋,目前情況不可能再購買設備。
### 19. 鐘納發威
他們終於約到鐘納大神降臨,帶著他到工廠現場診斷瓶頸。
鐘納一到現場,發現NCX-10居然沒在運作,原來剛好遇到工人休息時間。大神質疑為什麼不在機器運作時才去休息,唐納文指出是工會的約定。鐘納說如果這不是瓶頸資源的話就合理,但既然是瓶頸資源,即使全力運作下,都不能滿足需求,那麼怎麼可以浪費任何時間。應該要和工會進一步談談目前狀況,協調一個新辦法。
鐘納也建議,如果舊機器還在的話,也可以拿出來增加NCX-10這部份不足的產能,只是當初因為NCX-10太佔空間,為了能放存貨,所以舊機器都賣了。
到熱處理部門,大神建議是否能不能從工法上解決,不需要什麼東西都作熱處理、以及採取外包的方法。另外,熱處理完畢後,有些不良的零件會被淘汰,看能不能在進行熱處理前,就先把有問題的零件挑出,提高有效產出的量。
瓶頸資源的成本,相當於工廠的成本,一個月的營運成本一百六十萬元,也就是說每個小時,瓶頸資源的成本是2,735元,而不是2、30元的人力或機器運作成本。
從這觀點來看,即使熱處理外包都是划算合理。
另外,當瓶頸資源用來處理未來幾個月都不會銷售出去的貨時,就是在犧牲眼前的資金,除非現金流很充裕,不然絕對撐不下去。
關鍵就是讓瓶頸資源只做有效產出。
第二天早餐時,女兒莎朗提到茱莉打電話來的背景聲有小提琴聲,像是外公經常聽的曲子。提供了老婆在哪裡的線索。
### 20. 人生也面臨瓶頸
改革起頭難,羅哥和三人眾討論結果,先從容易做的部份開始,看看有沒有成效再加強,於是先從預先檢查零件品質再進熱處理、談判NCX-10工作人員的休息時間調配、以及零件處理順序以逾期的時間來排序。
下班後,羅哥跑去茱莉娘家找她,果然人在那裡,羅哥問她想離婚嗎,她回了一個典型的中二答案我不知道,說她一直很混亂,每個人都給他不同的建議,但她還是不知道該怎麼做。
羅哥問她是不是有外遇,讓茱莉暴怒,回說如果有的話,怎麼還會跟她爸媽住一起。
談了一陣,茱莉態度稍有軟化,但仍沒有準備好可以跟他回家,於是羅哥就先走了。
### 21. 小小的勝利
回到家後,羅哥打電話約茱莉週末出來約會,她答應。
另一方面,工廠按計劃動起來,工會那邊順利地談判完畢,不過NCX-10還是有狀況,有些逾期的訂單,因為缺零件而無法處理,但珇場工人無法決定接下來的處理順序,於是他們採用將零件標示紅、綠標簽,只要有紅標的就得馬上處理,即使機器設定其他零件到一半,都得停下來重新安裝。
然後週末到了,羅哥接茱莉去約會了。
### 22. 老古董再度披掛上陣
一個星期後,已經將12批嚴重逾期的貨送出,目前延期訂單去過去的58天降到44天。
另外,唐納凡也透過關係,找到過去因為NCX-10而被淘汰的舊款機器,而且只需付出運費,不用額外成本,進一步增加瓶頸資源的產量。
### 23. 改革,再改革!
羅哥跟老婆的約會持續,感情暫時可以用這種方式維持下來。
工廠裡的資訊人員雷夫發現熱處理人員在上、下貨時,因為上貨之後,處理時間長,會被調去別的地方做事,卻因此延遲下貨的時間。因此羅哥下令之後要有人留守,準確地上、下貨,即使閒置沒事都沒關係。NCX-10也有類似的狀況。不過唐納凡告訴羅哥,這樣做的情況,可能會增加直接的人力成本,羅哥則說,一次只能專心打一場仗。
另外在熱處理製程上,也發現有些東西不一定要經過熱處理,只要改變原有的規定,即可改善。
### 24. 問題蔓延了嗎?
某天辦公室發出慶賀聲,原來工廠破了記錄,過去最佳的成績是單月完成31筆訂單,值200萬,但這個月交出了57筆訂單,值300萬。連皮區都打電話來肯定他們的努力。
這天因為喝酒的關係,史黛西開車送羅哥回家,在家門前沒站穩,兩個人一起跌倒笑了起來,好死不死,茱莉回家了,看到這一幕,她又開車衝出門。
下個上班日,史黛西除了表示歉意外,另外也報告了一個壞消息,瓶頸漫延了,必需要瓶頸資源處理的零件依然短缺之外,一些非瓶頸資源也出現短缺現象。於是他們決求再向鐘納求助。
另外史黛西也主動向茱莉解釋,讓她釋懷,於是羅哥與茱莉再次合好,約好再見。
### 25. 忙碌,不代表有效率
鐘納來到工廠,了解為什麼會有零件短缺,發生疑似新瓶頸的現象。
首先發現過去運作良好的紅、綠標籤,似乎失靈,工人只顧著做紅標籤的零件,卻讓綠標籤零件缺少處理,而形成零件短缺,而貼紅標籤的零件,卻也因為優先處理,反而造成生產過多。
鐘納曾說過,* 每個人都忙碌不堪的工廠是非常沒有效率的工廠*,現在的狀況正好印證他的話。
因為瓶頸資源能處理的量是固定的,但為了不讓工人或生產線閒下來,於是他們就會繼續生產更多瓶頸資源無法處理的存貨,造成越忙其實越損成本。
非瓶頸的資源利用程度並不是由完全由生產力決定,而是由系統中的其他制約因素(瓶頸資源)因素來決定。啟動資源,並不意味有效利用資源,因此把系統中的每一種資源都發揮到極致,追求局部效益的系統絕不是好的系統,而是非常沒有效率的系統。
至於怎解決這個問題,鐘納丟下「辦法其實很簡單」,要大家回會議室討論。
### 26. 辦法其實很簡單
羅哥回到家之後,他問兩個小孩大衛、莎朗,他問賀比在隊伍中央,走得最慢,在不調整位置的情況下,怎麼樣才能保持隊形。
莎朗說用打鼓來控制步伐,大衛說用繩子綁住大家。事實上,道理一樣,羅哥的辦法是用電腦來控制。
稍早在會議室時後,資訊經理雷夫表示,他可以用電腦來估算存貨,藉此來發貨以及調整順序,鐘納大表贊同。
隔天的會議,羅哥和三人眾同意昨天的辦法可行,但唐納文表示,這樣的做法,可能會有閒置的人力出現,或因控制生產流量,導置帳面上的生產效率下滑,這樣高層不見得會高興。
羅哥這時做了一個有guts的決定,他認為救工廠只有這個辦法,他不會為了當乖寶寶只為了給上面的人好印象,如果生產效率下降的話,就下降好了。
但是馬上補一句,不要驚動任何人。
### 27. 這山還望那山高
在總部會議上,白靈頓工廠的表現獲得肯定,讓事業部今年第一次有盈餘,相較之下,其他工廠不是小賺不然就還在虧損。
於是由羅哥帶頭報告工廠狀況,不過羅哥並沒有和盤托出自己的做法,他的東西違反太多規定,他需要更好的成果來證明自己。
不過皮區雖然同意他們表現的不錯,卻也給他設下一個更高的標準,要他們盈收較上月成長15%,才會確定不關廠。
回家的路上,羅哥有點憂心,於是就決定去看老婆。
原本聊天的氣氛還不錯,前幾次的約會都算順利,不過說到後來,中二老婆又開始灰老公都不關心他,別人老公都不用加班到那麼晚,她甚至懷疑他是不是還愛她。
羅哥火氣這時也上來了,問她說為什麼他們的家庭生活方式一定要符合特定的完全形象。老婆反問你又為什麼一定要成就偉大事業。
羅哥說,也許他們應該想想婚姻的目標是什麼,開始逼問老婆,一問三不知的情況,讓茱莉最後也受不了,兩人不歡而散。一直到最後羅哥開車要走的時候,兩人才稍稍和緩氣份,約好一直試下去,直到找對方向。
### 28. 縮短生產週期
羅哥跟鐘納報告了皮區設下的條件,鐘納建議他們把非瓶頸處理的每批貨砍掉一半的數量。
史黛史質疑這樣有什麼用,羅哥則回答會賺到更多錢。
每批貨的數量減半,那麼就只會有一半的貨需要等待加工,因此也只需要投注一半的資金在待處理的製品上,這樣現金被套牢的數字也會減少。
而因為加工數量減少,會增加架設機器的次數,正好可以用閒置的人力。
生產材料由材料到成品,可分為準備、處理、排隊、等候時間,多數時候,排隊、等侯時間,大於準備、處理時間,因此減少存貨,製程流動速度快,就能減少排隊、等侯時間,對市場的反應也會變快。
成員們在討論之後,確定就朝這個方針前進。而羅哥也去一趟總公司的業務部門,請他們多接一些訂單回來,並承認他能把交貨期訂在四個星期。最後跟業務部的強斯談定,只要五個星期如期交貨,他買鞋給羅哥,不然就要羅哥買他最後的名牌鞋給他。
### 29. 成本會計的矛盾
和老婆單獨兩人在家共度美酒、乳酪、麵包的一晚。但半夜被惡夢驚醒。
推行新政之後,存貨降低、生產效率提高,而強斯也接了不少訂單回來。但他還是有所顧慮。
這時老婆也醒來了,老婆問他發生什麼事,他說因為他們的新政,使得會計帳面上的零件成本看起來上升了,在財務實質上沒問題,不過政治上難說。
解釋了一些時間後,天亮了,他就帶茱莉去吃早餐了。
進到公司,財務長說,可以把會計的計算基準調整,不從過去12個月的成本因數,而採用過去兩個月的成本因素,讓帳面上看起來更漂亮,也更貼近真實的情況。只是這是違公公司規定的。
羅哥說,那只好拼拼看了。
這時又有大訂單進來,之前抱怨他們遲遲交貨的客戶柏恩賽,下了一千個產品訂單,但要兩個星期後拿到。羅哥召集三人眾,討論這個案子,現實情況下,不影響原有出貨的情況,他們一星期能交貨多少,在調查之後,數量是兩百五十個,於是他們要求業務部去談談看,能不能二個星期後每星期交250個,連續四週交完。後來客戶同意這個方案,而且比起他們自己原來的要求,他們覺得這樣更好。
### 30. 該來的終於來了
二個星期後,第一批貨如期交出,剩下的應該也沒有問題,而工廠盈收也成長17%。
這時反派角色事業部的生產力經理史麥斯進工廠巡視,發現工廠有異狀,機器人沒在動,工廠也看不到太多零件。後來他就派了稽查小組來查,終於發現他們在會計上動的手腳。
於是他們必須回頭修改報告,這樣一來,成長率不是17%而是12%,沒有達標。
就在此時,大客戶柏恩賽坐著直升機到工廠來,親自來感謝每一個人,因為訂單的表現實在太讓他滿意了,並且將會跟他們公司簽定一個長期合約。
羅哥覺得,無論如何,他所能做的都做了。
回到家和茱莉散步,老婆說她希望能有更多的時間跟羅哥相處,而不是更少的時間,這對她來說一直是問題。但分居之後,兩人的相處時間反而變多了,因此她暫時還不想回家。
羅哥聽到這裡,覺得至少他們沒有想要分開,是好事。兩人決定要多多交流,從對方的角度來看事情。
羅哥就不切實際的說,那就把銀行的錢都領出來,明天晚上去拉斯維加斯找個法官證婚吧。
### 31. 最後的審判
總部會議上,羅哥和反派史麥斯針鋒相對,史麥斯一直抓著他們違反會計原則,而且產品成本提高,利潤就會下降,並說會這樣呈報給皮區。
後來皮區來了,問史麥斯對於羅哥的看法,史麥斯沒好話,說將來就要虧損。皮區則說,他才不會關掉一座金礦,並宣告他自己將升級為集團主管,而羅哥將是新一任事業部的主管。
羅哥跟鐘納報告這個情況,鐘納派給他升官後的新工課。要他想清楚有效管理的技巧有哪些。
### 32. 「常識」管理
茱莉和羅哥慶功進餐。
對於新功課,茱莉問他,他們的解答經常是一般常識,為什麼沒有鐘納問他來引導,他就想不出來呢?
羅哥認為,一定是有東西遮蓋住常識,讓他們無法在一開始就想到這些原來就已經明白的事。他也想到,不要給答案,只要問問題是個好技巧,他應該要學起來。因為問題才會刺激思考。
### 33. 交換位置
羅哥打算帶即將退休的財務長劉梧上任,但怕他不答應而想了要如何說服他,沒想到對方卻覺得,這陣子以來,他終於認識自己的角色能對工作上發揮的價值,因此主動要求羅哥帶他上任。
而原本他覺得會追隨他的唐納凡,卻反而想留在工廠,因為處理柏恩賽訂單的事件,讓他有很大的感想,工廠原來可以不是依照客戶的要求做事,而是可以主動做出超出客戶期待的事。因此他想當廠長。
而史黛史則接任原來唐納凡的位置。雷夫則希望反展出一套系統來協助新廠長。
### 34. 新官上任的難題
羅哥召集老團隊,問他們上任後該做哪一件事。
一群人在白板前討論一通,羅哥不斷透過問題來問他們,但沒答案。
### 35. 混亂中建立秩序
雷夫說他們之前的提論沒結論,是因為切入視角有問題,於是提出門得列夫如何發明物理元素周期表的故事,說明找出內在的秩序才是關鍵。
羅哥按讚。
茱莉開始看蘇格拉底的書。
### 36. 成本的世界vs.有效產出的世界
老團隊會議又開始,他們發現真的的問題是,如何持續改善流程,讓公司持續賺錢。
於是他們討論出改善流程的公式。
1. 找出系統的瓶頸
2. 決定如何利用瓶頸
3. 根據上述的決定,調整其他的一切
4. 把系統瓶頸鬆綁
5. 假如步驟4解開既有瓶頸,則回到1再來一次。
瓶頸資源的觀念應用到市場上,則稱為制約因素(constiaint)
### 37. 昨日是,今日非
另一天 ,又開會,發現當工廠出貨順暢後,紅、綠標反而成為優先次序反而造成干擾,因為沒有瓶頸之後,所以有東西就一樣重要了。
於是修改條:
> 5. 假如步驟4解開既有瓶頸,則回到1再來一次,千萬不要讓慣性引發系統制約因素。
### 38. 打破惰性
因為有20%的備用產能,於是羅哥希望用它來打開歐洲市場,告訴業務部門,即使比成本價少10%都可以接,業務部門對於這種違反商業邏輯的作法表示懷疑,但羅哥要求放手去做。
羅哥想起鐘納為什麼會那麼多東西,他覺得管理技巧一定隱藏在科學方法中。最後他決定去圖書館找科普書來看,打算從牛頓開始。
老婆還是在看蘇格拉底的對話錄。
兩人聊起讀書心得,羅哥說他覺得物理學會先設一個假設,用if...then...的結構去思考。
老婆終於講出一句有智慧的話,當鐘納開始教你這些技巧時,你會發現不只是技巧而已,而是思考的方法。
羅哥對於管理的思考在此下一個結論,他要弄清楚管理技巧,必須從我自己的需求出發,先檢討我目前的管理方式,然後再想辦法找出我應該如何管理。
```
笑話一則:買日本相機是在東京買便宜還是曼哈頓便宜,強斯說當然是曼哈頓便宜,他知道哪裡有家店很便宜。羅哥就笑說,為什麼曼哈頓比較便宜,啊我知道了,運輸費是負的。
```
### 39. 還是瞎子摸象
狀況發生,開始有貨延遲,而且有12個工作單位在加班。
老團隊再聚。關鍵問題在,訂單增加了,產能提升了,但是存貨準備量卻沒有跟著提高。於是要增加非瓶頸部門的生產量,來增加存貨。
### 40. 當自己的鐘納
跟他的財務長一直辨識,要找出管理的重點,最後得到管理的技巧在於回答三個問題:
1. 應該改變哪些事情
2. 要朝什麼方向改變
3. 要如何改變
## 關鍵概念
### TOC (Theory of Constrains) 制約理論
TOC 制約理論就是要對於整個組織或系統進行一連串的持續改善程序,同時認為組織、系統的績效強弱應該是決定於其中最弱的一環,而不是最強的一環
何組織或系統必然存在著一個以上的瓶頸,限制了它的有效產出。因此若要提昇績效,可以應用五個集中思考的步驟打破原來的限制。這五個步驟如下:
1. 找出系統的瓶頸(限制)
2. 充分利用瓶頸(限制)
3. 由非瓶頸配合瓶頸
4. 打破瓶頸(限制)
5. 再找下一個瓶頸(限制)—持續不斷地改善。
以限制理論為基礎而發展出來的思考程序(Thinking Processes;TP)可用來思考及回答三個任何改進,必須要面對的三個問題:
1. 要改變什麼?(What to change?)→找到核心問題
2. 要改變成什麼?(What to change to?)→建構解決方案
3. 如何改變?(How to cause the change?)→建構執行計畫
### 賺錢指標
公司是否夠賺錢的三個重要指標
- 淨利
- 投資報酬率
- 現金流量
衡量企業是否賺錢的目標,有效產出(throughput)、存貨(inventory)和營運費用(operational expense),要達到目標就是要增加有效產出,但同時減少存貨和營運費用。
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